成功的制造业企业都有哪些必杀招,华为启示录

2016年,华为实现销售收入5200亿,成为ICT领域的全球领先者,其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上。7月20日,美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单。华为则以785亿美元的总营收排名第83位,首次跻身世界100强。并且在净资产收益率榜单上,位列中国企业首位。

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华为是如何取得今天的成就?本文通过分析华为的成长路径,尝试总结出一些华为发展过程中的经验,希望能够对产业内的朋友有所帮助,也希望给二级市场的投资者在研究制造业公司的时候提供一些新的思路和视角。

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一、拿来主义

当下,所有的产品、品牌都在追逐市场,过度依赖营销。但是殊不知,好产品需要积淀,只有靠核心技术和品质才能取胜。对于制造业来说,制造就是要制造高品质的产品。在当下中国制造向中国创造的转型过程中,更多的中国企业要用核心技术去改变世界,用高品质的产品去服务世界。因此,我们更要回顾制造业本身,唯有打造高质量的产品才能走下去。随着时代的变化,需要用新的生产方式,与生态企业联手共创。

“任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等,90%必须是以前产品曾经用过的,或是从市场上成熟的产品中原封不动搬来的,只有10%是自己的,否则一律不得进入生产程序。”——华为研发部


在强调知识产权重要性的今天,“拿来主义”被很多外行认为是一件很没有面子的事情。尤其当被冠以“自主知识产权”的帽子之后,更会受到很多冷嘲热讽。

中美贸易升级,华为处在风口浪尖。一时间,“备胎”登上热搜,引发各方热议,华为也因此成为了中国众多企业竞相学习与研究的对象。从华为的这场风波中,gongkong小编认为我们收获的不仅仅是一份自强的硬核创新指南,更是对中国制造企业的集体警醒。在这里,我们希望通过摸索华为的发展轨迹能给中国的制造企业提供些许转型升级的参考。

但实际上,“拿来主义”是一种最快的学习路径,创新应该站在前人的肩膀上前进,而并非“闭门造车”。

现实:中国制造业大而不强

拿来主义并不是单纯的抄袭,而是对于前人的成果,借鉴并且吸收,然后加以完善;对于自己不具备、不擅长的核心技术,可以直接购买,尽快跟上时代脚步。

过去几十年间,中国制造业的高速发展举世瞩目。

华为便是依靠这么一条捷径,快速地缩小了与竞争对手的差距,并且参与到了国际化的竞争中。

1990年我国制造业占全球的比重为2.7%,居世界第九位;2000年上升到6.0%,位居世界第四;2007年达到13.2%,居世界第二;2010年占比进一步提高到19.8%,跃居世界第一。自此连续多年稳居世界第一,到了2018年更是超过30%。

拿来主义的好处可以总结为以下几点:

根据数据显示,2018年中国第二产业增加值366001亿元,折算为53819亿美元。美国2017年第二产业增加值36953亿美元。中国的制造业增加值几乎等于美国、日本、德国的总和,是名副其实的世界第一制造业大国

1、省去前期大量的研发开销和时间,避免盲目的投入。

庞大的数据背后并不意味着中国制造企业没有遇到任何问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题。其中,最为重要的便是缺乏核心自主技术。

2、可以快速将产品推向市场,进而用销售收入和利润来反哺产品的研发。

根据工信部对30多家大型企业130多种关键基础材料调研结果显示,32%的关键材料在我国仍为空白,52%依赖进口,绝大多数计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片,70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片依赖进口。在装备制造领域,高档数控机床、高档装备仪器等,运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车等关键精加工生产线上95%以上制造及检测设备都依赖进口。

3、被拿来的产品和技术往往是经历过市场检验的,在此基础上的改进也更容易被市场接受。

数据带来的是最直观的显示:制造业核心部件背后都浮动着德国、美国、日本等发达国家零部件巨头的身影。有多少技术是我们自己的?有多少核心零部件是我们能够自主生产的?可以看到,我国虽为制造业大国,但内里却存在大而不强、核心技术缺失、产品空心化等众多问题。

4、可以集中精力在自己擅长的领域,提高人均产出。

中国的制造业起步较晚,所以最初很多企业都是采取向国外学习、引进,通过这样的方式的确能够让企业快速成长,但是长期的学习与引进却让企业产生了“过度依赖”。很多人都会觉得,能花钱买来的技术为什么要费时费力的去搞自主研发?

5、在消化吸收的过程中,可以充分学习,快速提高。

在这里给大家分享一个华为关于引进学习的示例,华为有这样一项原则:任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等,90%必须是以前产品曾经用过的,只有10%是自己的,否则一律不得进入生产程序。但是,华为的学习并不是大家所理解的单纯的引进,而是对于前人的成果,借鉴并且吸收,然后再加以完善。华为的创新可以理解为在前人的肩膀上前进,而并非完全的“闭门造车”。

与发达国家相比,中国在人才、创新政策、基础设施、法律环境等方面并不具备优势,但是人力成本却在快速攀升。

中国制造业产业规模虽然巨大,但大多数企业存在着自主创新能力弱、产业结构不合理、资源浪费多等方面问题。因此,更多的企业开始寻找转型升级的方法,为提高竞争力而不断变革创新。

“天下武功、唯快不破”,中国制造业企业应该抓紧利用工程师红利,尽快缩小与国际巨头的差距。

探索:华为的进阶之路

华为拿来的,或许不仅仅是核心技术,还有追赶国际巨头过程中最为稀缺的时间。

曾经的华为就如同当今的众多制造业企业一样,也面临着对转型升级的探索。

重点国家关键竞争力驱动因素得分

九三学社社员,书享界创始人邓斌为gongkong小编梳理了华为32年的发展历程

二、压强原则

1987~1992:完成业务模式的试错,从做用户交换机代理生意,转向企业用交换机研发生产,1992年决心进入运营商用交换机研发生产。构建了早期核心团队。

“钉子虽然很小,却可以穿透坚硬的物体,关键原因在于它将冲击力聚集在小小的尖上,从而形成巨大的压强。”——任正非

1993~1997:在运营商通信设备市场上迅速扩张,业绩以惊人的速度增长。1992年,销售额突破1亿元;到1997年,销售额达到41亿元,为解决快速扩张带来的内部组织混乱,先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、华为基本法起草等变革项目。

压强原则的核心在于:在成功关键因素和战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大的集中人力、物力和财力,实现重点突破。

1998~2010:华为通过跟进对标,通过提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张,逐步缩小与行业巨头的差距;期间经历华为的冬天,在组织层面推出了以流程化为中心的组织再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革项目。

华为研发部门第一个践行了压强原则,1993年,在华为资金极度匮乏之际,任正非将所有资源集中投入到CC08交换机的研发当中,最终突破了这一项核心技术,并获得了巨大的市场成功。

2011~
:华为拆为三驾马车:运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群。针对大企业病,华为发起面向客户的铁三角的组织变革、轮值CEO制、奋斗者文化大讨论、反惰怠等。对组织结构和政策做了重大调整,推动了消费者业务突破。

之后,万门数字程控交换机、GSM全套移动通信设备、光网络设备……几乎所有的重大产品都是通过压强原则突破的。

在不同的阶段,华为展示出了不同的策略,体现出了不同的发展模式。华为的发展只是众多企业的一个缩影,但是从他的发展路径上却有很多值得借鉴的经验。

持续的研发投入是压强原则的支撑。

汲取:向华为学习什么?

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